会社のkpiをどのように部署のkpiに分解するのか

よく知られている言葉ですが、どのようにkpi指標を設定するかは、会社によって異なります。kpiの核心的な目的は、社員の利益と会社の利益を結びつけることであり、社員が得をする、会社が得をする、株主が得をするというように、同じ目標を持っています。しかし、得をするためには、価値を生み出すことが前提であり、価値を生み出すためには、経営管理が前提である。正村さんはどうやってkpiを使って社員のモチベーションや経営管理のレベルを上げているのでしょうか。答えは指標分解で、会社のkpi指標と具体的な持ち場の説明書によっていくつかの持ち場kpi指標に分解し、持ち場kpi指標でそれぞれの持ち場の役割を管理する。これがkpiと経営管理の相関です。

コスト指標(直接原価率)、品質指標(顧客からのクレーム件数&返品件数&クレーム件数)、納期指標(納期遅れ率)を含むkpi指標は、次のようになります。

1、原価指標、直接原価率。直接とは、生産金額に対する直接コストの割合であり、会社の生産金額と限界直接コストの関係を十分に考慮したものである。コストコントロールはこの指標の重点であり、この指標を利用して管理の2つの大きな方向:直接コストコントロールと製品の合格率を向上させる。コストコントロールが分解される材料コスト、人工の原価や包材、物流、電気料金の統制、材料コストがまた新素材の開発、購買価格の交渉に分解できる水準で管理し、人工コスト管理職員に分解できる仕事の効率と使用及び企业の数を管理し、製品の合格率の分解を製品の品質管理と管理员の技能を操作した。これらすべてのブレークダウンは、それぞれの部署に対応するkpi指標が明確になっています。

2、返品回数を含む品質指標、ゼロ払い戻しppmと顧客訴訟回数。品質は会社経営の基本であり、いかに多くの営業が品質のある営業で成り立っているかというと、品質不良は会社の経営コストを増大させるだけである。返品回数は、技術、製造、品管理の各部署に応じて、次の図に示すようになっている。

3、納期指標納期急げの回数。会社の生産計画能力とマネジメント能力を反映する。生産計画の手配と机械設備の手配との間に、わが子の手配能力を保有しています。サプライ管理能力には、倉庫管理能力、調达計画能力、出荷計画手配能力などが含まれています。

このように、kpi指標は経営陣の業績を客観的に反映するだけでなく、各指標パラメータから各部署の具体的なkpi指標を分解することができます。すべての指標は、会社運営の全過程に関わるものであり、雇用kpi指標の質を高めることは、同時に会社のkpi指標の質を高め、会社の経営管理レベルを向上させることにもつながります。会社のkpi指標が達成されれば、サントリーの目標も達成される。最終目標:価値を創造し、社員が得をし、会社が得をし、株主が得をする。