私たちは何をしてきたのでしょう?

製造業を利潤やコストベースで分類すると、アップルやサムスンのようにテクノロジーが先行している企業と、トヨタやフォルクスワーゲンのように同質化が進んでいる企業の2つに分類できると思います。科学技術のリードする企業、その核心の競争力は技術の独占を確保して、誰がリードする時間が長くて、誰が価格の権があって、それによって企業の営利を確保します;一方、同質化が進んでいる企業では、コストマネジメントが競争力の中心にあり、コストが低いほうが生きがいがあり、それが利益を確保しています。私たちのように特別な技術力を持たない企業は、間違いなく同質化しており、コストを下げてマネジメントの純度を上げることが主な活路でした。

企業のランニングコストを下げるためには、トヨタのTPSであるトヨタ生産方式がよく使われています。率直に言って、私は中国の民間企業の中でTPSを成功させた企業をあまり見たことがありません。教育機関はトヨタを旗印にして人心を惑わし、唐詩三百首を熟読し、詩は作れなくても吟ずることができると思っています。訓練を受けた工場は、トヨタの管理秘伝書を持っていて、論語で天下を治せると確信していました。しかし実際には、そのときの激情はすべて鏡の中の月、水の中の花となって尻すぼみになり、うやむやになって、せいぜい三日坊主になったり、お客さんが来て、恥を隠す布でショーをやったりすることもあります。

TPSがうまくいかないのは、最低限必要な文化的土壌がないからだと思います。土壌は復雑で長い自然的な要因と生物活働の中で形成されます。それがつみやつみやつみの所以です。TPSの土壌は、長年の蓄積が必要であり、一朝一夕に手に入るものではありません。トヨタがTPSを実現できたのも、決して一日のことではありません。以上の観点から、長い修練が始まりました。

1企業公式アカウントです

2015年から企業公式アカウントを開設しました多くの企業の公式アカウントは、企業の対外宣伝ツールは、専門家の原稿ですが、私たちは、企業の公式アカウントは、ブラックボードの企業である必要がありますが、対外的にも、対内的には、それは百花斉放、百家争鳴する必要がありますが、企業の従業員の叫びの場所である必要があります。私たちは最初からこのような方向に公式アカウントを作りました著者の文化的基盤の多様化、著者の視野や気づきの違いを恐れず、参加しながら改善していくこと、改善しながら参加していくことです。ここ数年、2周間毎に、コンテンツのすべての側面をカバーし、企業の公式アカウントは、企業文化の一部になると信じています。

2ディスク運動です

トヨタTPSの真髄は、あらゆるムダをなくすことです。企業の浪費はいたるところにあり、食堂の浪費も中国人の食卓の浪費と同様、驚くべきものが残されている。残飯の残飯は残飯器だけでなく、皿に盛られていない食堂の調理室でも発生している。2017年から食堂の光ディスクキャンペーンを始めました。まず、註文から始めて、註文数や作業食のメニューのノルマに応じて註文や仕入れを行うことで、食材の仕入れのムダをなくします。さらに、すべての社員に残飯の量を指示し、幹部は班長を、班長は末端の社員を監視し、総務部では残飯の総量を重量的に管理しました。また、宣伝に力を入れて、すべての幹部は食事ごとにしりとりをして、自分の食事を食べ終わった食事の皿を写真に撮って会社群にアップロードして、1つの自作のディスク運働の宣伝スローガンを加えます。絶えず繰り返して、宣伝と監督を経て、完全に残飯の現象をひっくり返して、食堂の浪費をなくしました。食堂の浪費をなくすのは生産の7つの浪費をなくす序曲で、経営の浪費をなくすのは前途多難です。

4週に一度です。

良い管理、持ち場の責任の境界をはっきりさせなければならなくて、分業を提唱して分家しないで、自分の心に余力があって、他人の助けを必要とする時、自分の助けを提供します。2017年から一週間清掃活働を展開しました。工場区の清掃が必要な区域を四つに分けました。総務部責任区、部門請負区、一週間清掃区と外注サービス区です。そのうちの一週間清掃区は各部門が毎週末交代で担当し、主に窓ガラスの死角をなくすことです。週に3時間の清掃時間を4時間に増やし、勤務時間も当初の振替休日からボランティアに切り替えることで、共存共栄の経営理念に合致しました。

5システム思考を身につける

会社の教育には、入社教育もあれば、ジョブトレーニングもありますが、最も重要なのはojtです。社員の専門知識や一般教養は、ojtを通じて身につける必要があります。個人の認識にもよりますが、教育に対する意識も異なり、システム的な考え方の必要性や重要性に気づかず、自分の職場とは直接関係のない教育に無関心になってしまう人も少なくありません。例えば、営業は何が限界貢献、粗利、純利益であるかに関心がなく、ただ註文を取るかどうかに関心があります。生産スケジュールは在庫の金額を気にしないで、ただ生産任務の排産があるかどうかを気にします;財務はデータのコンプライアンスにのみ関心があり、きちんとした帳簿と売掛金が一点の差もなければ良い仕事だと考えていますが、売掛金がこれだけ多いのが合理的かどうかには関心がありません。このような状況に対して、我々は公務員が愛国活働を体系的に学習することに触発され、問題磨き管理を展開し、職員に強制的に訓練を受けさせ、体系的な思考を確立していきました。毎回の訓練の後で、受講者はすべて電子試験を経なければならなくて、すべての問題はすべて正しくなければ合格できなくて、もし間違って、訂正することを除いて、さらにB巻の試験を受けて、再び問題を磨いて、合格するまでです。この管理の進歩に従って、従業員の体系的な思考の次第に養成に従って、従業員の自主管理能力がますます強くなることを信じて、次第にすべて自分を1つの経営者にして仕事に行きます。

6内部異常の責任境界です

製造業における異常管理は、製品品質のプロセス異常を解決することであり、顧客からのクレームはその延長線上にあります。プロセス異常を設計責任、製造責任、検査責任の3種類16項目に分類し、16個のバスケットと呼んでいます。異常が発生すると、帰属責任に沿って異常はバスケットに入れられ、責任者が責任を持って解決し、是正・予防・再発防止の管理の通路に入ります。このようにして、責任の境界の問題を解決して、責任のかけひきと転嫁の問題の発生を大いに下げました。

7二困一提案です

長年の経営活動の中で、社員の意思疎通や意思疎通能力が企業発展の障害の一つであることがわかってきました。多くの社員は意思疎通や意思疎通がなく、コミュニケーション能力やコミュニケーション方法もありません。業務を理解していない、政策を理解していないなど、常に戸惑いながら仕事をしています。また、リソースが不足している、仕事が重い、時間がないなどの困難に直面したときに、頭を下げて重荷を背負って歩こうとしたり、頭を上げて助けを求めたりすることができない人も少なくありません。2年前に「二困一提案」という活動を始めました。部下は毎日退社後、上司に仕事上の困ったことや困ったことを報告し、いいアイデアがあれば提案します。個々の社員はまだポジティブ・シンキングができておらず、推進効果は繰り返していますが、全体的にはブームになっています。また、悔しい思いをして仕事をするのではなく、上司が間違っていると叱ったら、自分が指摘し、上司が是正するようにと呼びかけています。気持ちがすっきりしないのに、いい仕事はできません。

8アウトプット管理をする

マネジメント・ショートボードには、小さな問題点(合理性のチェックなど)もあれば、システム的な問題点(顧客の教育を企業の知識に変換する方法など)もあり、それはどこにでも、いつでも起きています。管理の不備は、社員の愚痴であることもあれば、顧客の愚痴であることもあり、社内監査や業務監査で気づくこともあれば、管理上のトラブルが起きて初めて気づくこともあります。マネジメント・ショートが発生した後、私たちは長期的に3つの質問を自問してきました。ルールは合理的ですか?ルールは実行されていますか?ルールがなければルールを作り、ルールが無理ならルールを変え、ルールが守られなければ社員の尻を蹴るのです。数年の間に、従業員の脳神経は、十分性、適合性、適合性という九つの文字で繰り返し刺激され、管理者はパッチを当てられ、管理者は表具屋になりました。

9週の経営活動レポートです

社員一人一人が経営の実態を知ることで、社員自身が経営者となり、真の共存共栄が実現できるのです。社長である私は、嬢の通う高校から毎週末、塾長から保護者宛に1週間の学校で見聞きしたことや重要な出来事からヒントを得て、2022年11月からは毎週末、全社員に1週間の経営状況をまとめています。総括、市場モジュール、運営モジュールと管理モジュールの全部の11部門をカバーして、会社の業務の円滑さと価値観の明確化を保証します。

天下に難事はありません,ただ心ある人だけが恐れられます。そんなむなしい日々の中で、社員は次々とやってきて、失敗は次から次へと続いていきます。しかし、世の中が荒れ、歳月が流れ、私たち凡人は、ジョブズやマスクのような才能がない以上、自分の視野と能力の及ぶ範囲で「青山」を決めつけるしかありません。

道ははるかに遠くて馬力を知って、日が経つにつれて人の心を見て、すべてをすべて時間に任せましょう。