浅谈正村的基层文化建设

俗话说：十年树木，百年树人。现场员工是公司生存发展的基石，也是公司的重要组成部分。如何建立一支优秀的、执行力强、凝聚力强的现场员工队伍，如何发挥员工的主人翁精神，在如今人员流动频繁的大环境下，是每个企业努力的方向。下面简要介绍一下正村在基层文化建设方面做的主要尝试：

一、三级培训

新员工入职后进行公司、车间和班组三级培训，同时建立以员工为单位的培训履历和以产品为单位的培训履历。

公司级主要培训公司的制度和文化，让员工对公司有个初步的整体了解；车间级培训主要是安全、操作作业流程和上岗技能等培训，让员工知晓生产特性和作业要求；班组培训是以产品技能操作为主，涉及到具体产品的操作要点。

二、员工关怀

新进员工是流动率相对较高的，初到一个陌生的环境，从怀疑到相信，从陌生到熟悉，从生疏到熟练，是有一个过程的，需要有人引导和关怀。

后勤服务：宿舍入住专人安排带领到床位，介绍宿舍成员。及时办理工牌、分发工具、更衣柜和工装，增强集体融入感。

关怀谈话：新员工所在的当班组长连续三天谈话，培训专员和主管头三天要有一次谈话，答疑解惑，倾听员工心声，帮助员工解决实际问题。

三、统一行动

没有严明的纪律，就有没有良好工作作风，就没有良好的现场。公司实行统一行动，希望做到统一上班、统一吃饭、统一休息和统一下班。

统一要求：上班进厂设定统一等候区，按公司规定行走路线，纵队入场。上班时员工将手机统一放手机架，就餐时统一从车间开始排队去吃饭。

统一时间：检验人员每班各二次工间休息，整点喝水，上洗手间须报备现场组长。

统一下班：正常下班，由班长带队分二次统一带队离场，如果有现场收尾，最后由班长统一带队离场。

（排队离厂）

（排队就餐）

四、班长制

班长作为兵头将尾，是现场组长的得力助手，是一个组的中坚和骨干，是桥梁和纽带，承担着承上启下的作用。正村一直注重开发班长的职责和作用，将不脱产的班长纳入管理体系，建立1+6（一名班长和六名员工）组织架构，形成以班为基础的互帮互助文化，师徒帮带文化，进而推广成全员参与文化，形成持续改善的传统。

五、激励机制

根据现场作业员的产能和质量、工作纪律和现场5S作为考评的依据，每月形成综合效率激励。

评选周优秀员工，从工作态度和工作技能二方面评比当期优秀者，弘扬正能量文化。

开展形式多样化的技能大比武，模仿体育数据统计机制，以最快进步、最好质量、最佳个人和优胜班组等统计方向进行数据收集，评比优胜者，培养员工的技术情节，建立浓厚的技能氛围。

每年根据现场作业员的综合表现，进行年度职级评定，拉开技能等级，建立晋升通道。

（优秀员工）

六、培训

利用班组开晨会时间，管理部对现场进行每周一训，结合员工在考勤、请假、薪资福利等日常工作以及企业文化宣传等方面的情况，确认培训主题。

同时针对现场的管理实际，管理部制订培训计划，对组长进行半月一课的培训。

（班前会培训）

七、团队建设

很多现场人员都是外地务工人员，远离家乡，工作之余不免生活单调，公司特意组织骨干员工进行团建活动，开展聚餐、参观浏览上海美景和有意义的地方。通过团队活动，既丰富大家业余生活，又形成向心力和凝聚力。

（聚餐团建）

（参观科技馆）

通过一系列的基层文化建设推进，日积月累，逐渐沉淀成为正村特色。目前公司员工队伍日趋稳定，年后员工回归率为100%，离职率控制在2.5%以内，为现场制度执行、5S改善和效率提升等打造和奠定一支作风优良的基层员工队伍。