这些年，我们都干了些啥？

制造业从利润和成本导向的维度分类，我看可以分为两类：一类是科技领先的企业如苹果和三星，另一类是同质化严重的企业，如丰田和大众。科技领先的企业，其核心竞争力是确保技术垄断，谁领先时间长，谁就有定价权，从而确保企业的盈利；而同质化严重的企业，其核心竞争力无疑是成本管理，谁的成本低，谁就活得好，这也确保了企业的盈利。毫无疑问，我们这样的没有什么特别技术含量的企业，肯定是同质化严重的企业，降低运营成本、提升管理含金量是我们主要的出路。

要降低企业的运营成本，大家都在学习丰田的TPS——丰田生产方式。坦率地讲，在中国的民营企业中，我没怎么见到过成功推行TPS的：培训机构打着丰田的旗号蛊惑人心，以为熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟；受训工厂抱着丰田的管理秘籍信誓旦旦，以为可以半部论语治天下。但事实是，经过几番折腾，所有当时的激情都化成镜中月、水中花，都是虎头蛇尾，不了了之，有的最多三天打鱼两天晒网，客人来了，拿一块遮羞布作秀。

无法有效推行TPS的原因，我认为是缺乏一个最基本的必要条件——文化土壤。土壤是在多种自然因素和生物活动复杂和漫长的过程中形成的，这就是为什么淮南为橘淮北为枳的原因。企业要有TPS的土壤，需要多年的积累，绝不会一蹴而就，唾手可得。丰田之所以形成TPS，也绝非一日之功。基于以上的观点，我们开始了漫长的修炼。

1 企业公众号

2015年开始，我们开办了企业公众号。很多公司的公众号是企业的对外宣传工具，专人专稿，但我们认为企业公众号应该是企业的黑板报，应该既对外，也对内，它应该百花齐放、百家争鸣，应该是企业员工的呐喊之地，心声之所。因此，从一开始，我们就往这个方向去塑造我们的公众号。我们不怕作者的文化基础良莠不齐，不怕作者的视野和感悟不同，只求大家在参与中改善，在改善中参与。这么多年来，每两周一篇，内容涵盖了方方面面，相信企业的公众号一定会成为企业文化的一部分。

2 光盘运动

丰田TPS的精髓就是消除各种浪费。企业的浪费无处不在，食堂的浪费也和中国人餐桌上的浪费一样，触目惊心，剩饭剩菜不光发生在泔水桶里，也发生在未到餐盘上的食堂打菜间里。从2017年开始，我们就开展了食堂的光盘运动。首先，要求从报餐开始，根据报餐数量和工作餐菜谱的定额进行请购和采购，消除食材的采购浪费。其次，要求所有员工每餐光盘，干部监督组长，组长监督基层员工，总务部门甚至对每餐的泔水总量进行了重量管理。另外，在宣传上下足功夫，所有的干部每餐挨个接龙，把自己吃完饭的餐盘拍照上传到公司群，外加一句自编的光盘运动的宣传口号。经过持续不断的反复、宣传和监督，完全扭转了剩菜剩饭的现象，消除了食堂的浪费。消除食堂浪费只是消除生产七大浪费的序曲，消除经营浪费任重道远。

3 管理死角和安全隐患自曝

没有好的现场，就没有好的产品，制造业的现场管理是最有挑战的工作之一，考验人性。客户来访时，上级检查时的现场做得好并不能说明什么，而且如果我们只在重要时刻重视现场，平时却松懈怠慢，易养成作秀的文化，这种文化和我们的理念背道而驰。这些年来，我们从在微信群里展现4S（整理、整顿、清扫、清洁）成果，逐步演变成主动曝光最脏乱差的管理死角的过程，也是现场干部自查自纠、自主管理提升的过程，收到了一定的效果，生产一线的现场文化也逐渐固化下来。

4 一周一扫

好的管理，既要分清岗位的责任边界，也要提倡分工不分家，在自己心有余力，别人需要帮助的时候，提供自己的帮助。2017年开始，我们开展了一周一扫活动，我们把厂区需要清扫的区域分成四类：总务部责任区、部门包干区、一周一扫区和外包服务区，其中一周一扫区由每个部门每周末轮流担当，主要是消除玻璃窗的卫生死角。一周一扫的清扫时间从每次三小时增加到了四小时，出勤时间也从最初的可以调休过渡到目前的义务劳动，因为这样做，更加符合公司和员工共存共荣共赢的经营理念。

5 系统性思考的养成

公司的培训，既有入职培训，也有上岗培训，但是最重要的是在职培训。员工的专业知识和通识教育，都需要通过在职培训来获得。由于每一个人的认知不同，大家对于培训的重视程度也不同，很多员工无法意识到建立系统性思维的必要性和重要性，因此对和本岗位不直接相关的培训漠不关心，表现麻木。如：营业不关心什么是边际贡献、毛利和净利，只关心有没有拿到订单；生产调度不关心呆滞库存的金额，只关心生产任务有没有排产；财务只关心各类数据的合规性，他们认为做到账实一致、应收账款分毫不差就是上乘工作质量了，但从不关心应收账款这么多到底合理不合理……针对这样的情况，我们受到公务员系统学习爱国活动的启发，展开了刷题管理，强制要求员工接受培训内容，逐步建立系统性思考：每一次培训后，受训者都要经过电子考试，所有的题目必须都做对才能通过，如果做错，除了订正，还要接受B卷考试，重新刷题，直到通过。相信随着这项管理的精进，随着员工系统性思维的逐步养成，员工的自主管理能力会越来越强，会逐渐都把自己当作一个经营者去工作。

6 内部异常的责任边界

制造业的异常管理就是解决产品质量的过程异常，顾客端的投诉是过程异常的延伸。我们从责任岗位的维度切入，把过程异常划分成设计责任、制造责任和检查责任三大类十六项，我们称作十六个篮子。发生异常后，按照归属责任，异常被投进篮子，责任者负责解决，进入纠正、预防和再发生防止的管理通道。这样做，解决了责任边界问题，大大降低了扯皮和推诿问题的发生。

7 二困一提案

多年的经营活动，我们发现员工的沟通意识和沟通能力是企业发展的障碍之一，很多员工没有沟通意愿和沟通意识，更谈不上沟通能力和沟通方法了。他们对业务不理解，对政策不理解，常常带着一肚子的困惑工作。另外，很多人遇到资源不足、工作任务太重、完成时间太紧迫等困难时，只知道低头负重前行，不知道抬头举手求援，往往对结果造成了负面影响。两年前，我们推出了“二困一提案”活动，要求下级员工每天下班后向上级提出工作中的困惑和困难，在有好的想法时，勇于提案。虽然有个别员工还是没能积极思考，推进效果仍有反复，但总体上已经蔚然成风。另外，我们还倡导员工不要带着委屈工作，上级批评错了，自己要提出来，上级要纠正。心情不爽，怎么做得好工作？

8 管理短板的书面输出

管理短板既有小的痛点（如员工请假合理性的审核），也有系统性缺失（如顾客的培训如何转换成企业知识），它们无处不在，也无时不刻地发生着。管理短板有时候是员工的牢骚，有时候是顾客的抱怨，有时候在体系内审和工作监察时发现，也有时候是管理事故发生后才意识到。在管理短板发生后，我们长期致力于问自己三个问题：有没有规定？规定合理吗？规定在执行吗？没有规定要制定规定，规定不合理要修改规定，规定没有被执行，则要踢员工的屁股。几年下来，员工的脑神经被九个字——充分性、适宜性和符合性反复刺激，一个个管理短板被打成一个个补丁，管理者也成了企业的裱糊匠。

9 每周公司经营活动简报

公司每一个员工都应该知道公司的经营情况，这样才能够让员工把自己当作经营者，真正实现企业和员工的共存共荣共赢。作为总经理，我从女儿就读的高中每周末都会收到校长写给学生家长一封邮件，告知一周学校的所见所闻和发生的重要事件的启发，从2022年11月开始，每周末向公司全体员工总结一周经营状况，针砭时弊、激浊扬清，涵盖了总办、市场模块、运营模块和行政模块共十一个部门，保证公司业务的通畅和价值观的澄清。

天下无难事，只怕有心人。这些蹉跎岁月，员工来了一批又一批，失败接着一茬又一茬。但大浪淘沙，岁月流金，我们这些庸人，既然没有乔布斯和马斯克们的天赋，也就只能在自己的视野和能力所及的范围内咬定青山不放松了。

路遥知马力，日久见人心，把一切都交给时间吧。